三要讓素能考核進(jìn)入干部的評價(jià)體系。當(dāng)前有個(gè)比較核心的干部評價(jià)指標(biāo)沒有落實(shí)好，那就是“搭平臺(tái)、創(chuàng)環(huán)境、經(jīng)營人才”，這也是董事長很久前就對領(lǐng)導(dǎo)干部提出的職業(yè)化要求，卻一直缺乏系統(tǒng)性的建設(shè)、考評路徑，導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)干部在這方面的成長步伐不一。尤其在個(gè)別新提拔的年輕干部和年長的工農(nóng)干部身上表現(xiàn)突出，搭平臺(tái)、創(chuàng)環(huán)境、經(jīng)營人才的觀念模糊，意識(shí)不到提升自身素能、營造組織創(chuàng)業(yè)創(chuàng)效環(huán)境的重要性，犯了不少本可避免的錯(cuò)誤，讓廣大員工對干部、甚至對公司產(chǎn)生了不好印象，董事長也為此憂心忡忡。所以我說干部的基本素能是直接影響組織績效能否完成的關(guān)鍵，更決定著團(tuán)隊(duì)內(nèi)部合作與競爭氛圍的優(yōu)劣，是必須納入干部考評的指標(biāo)！做法上一可從該干部所主管、分管的部門或團(tuán)隊(duì)的年度績效完成情況來評判；二可從該干部所主管、分管的部門或團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的干事氛圍和協(xié)作能力來評判；三可從其部門內(nèi)部人才成長和團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定情況來評判；四可由監(jiān)管部門通過與其所關(guān)聯(lián)的外圍部門的交流、評價(jià)來評判，以增加干部評價(jià)的全面性。最終不斷向董事長提出的干部職業(yè)化、年輕化、知識(shí)化靠攏，并與企業(yè)價(jià)值觀融合，讓干部的結(jié)構(gòu)和成分更加科學(xué)，為百年龍成這個(gè)宏大目標(biāo)提供源源不斷的人才支撐。

許少普（特鋼事業(yè)部總經(jīng)理）：華為對干部考核標(biāo)準(zhǔn)中的三個(gè)維度都值得我們借鑒，中大咨詢在本次改革中對干部能力考核的相關(guān)制度也基本包含了這些內(nèi)容。我個(gè)人認(rèn)為，績效必然是干部考核標(biāo)準(zhǔn)中最重要的方面，可占考核權(quán)重的50%以上，但在制訂干部KPI績效標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，因業(yè)績具有階段性的特點(diǎn)，從對干部考評的系統(tǒng)性和科學(xué)性出發(fā)，全部使用KPI指標(biāo)完成優(yōu)差來衡量干部優(yōu)差，容易誘導(dǎo)干部犯“工作片面化”的錯(cuò)誤，尤其是對生產(chǎn)廠的干部，很可能讓其只看眼前，忽視長遠(yuǎn)。因此對干部的評判標(biāo)準(zhǔn)，除業(yè)績指標(biāo)外，能力和品德、價(jià)值觀也要兼顧并進(jìn)行細(xì)化評判。

在干部能力的評判考核上，一部分能力可以通過績效來體現(xiàn)，而也有部分能力受制于指標(biāo)體系的局限性無法體現(xiàn)，因此我認(rèn)為應(yīng)該將干部無法通過績效指標(biāo)進(jìn)行考核，但又是干部必須具備的能力指標(biāo)單列并細(xì)分為干部四力、團(tuán)隊(duì)建設(shè)及人員管理、關(guān)鍵經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行評價(jià)考核，是相對科學(xué)的；而對于品德和價(jià)值觀等干部必須具備的基礎(chǔ)品質(zhì)，但又無法依靠考核項(xiàng)目直觀體現(xiàn)的，建議由董事長對高管層、高管層對直管的中層、中層對直管的基層干部進(jìn)行逐級(jí)評價(jià)的方式，同時(shí)針對不同層級(jí)設(shè)定合理、有針對性的評判項(xiàng)目來保證評判的公平、公正。

對董事長反復(fù)強(qiáng)調(diào)的干部“搭平臺(tái)、創(chuàng)環(huán)境、經(jīng)營人才”要求，也應(yīng)作為對干部稱職與否的考核標(biāo)準(zhǔn)，但又很難直接在指標(biāo)、業(yè)績上有針對性地展現(xiàn)出來。例如某單位的KPI指標(biāo)完成較好，但可能與其干部“搭平臺(tái)、創(chuàng)環(huán)境、經(jīng)營人才”的關(guān)聯(lián)性不大；某單位可能“搭平臺(tái)、創(chuàng)環(huán)境、經(jīng)營人才”的成效不錯(cuò)，但KPI指標(biāo)卻不必然完成的好。建議將該要求作為對干部長期素能評價(jià)的一項(xiàng)考核項(xiàng)目，既不要頻繁地開展短期評價(jià)，也要做好成果考核與能力、品德、價(jià)值觀、素能間的綜合判斷。

人力委副總監(jiān)：企業(yè)必須具備盈利能力才能生存，因此績效決定任免是一定的，但龍成與華為相比，存在行業(yè)領(lǐng)域不同、地理區(qū)位不同、發(fā)展階段不同等差異，其管理體系必然匹配華為自身，但卻未必（下轉(zhuǎn)二版）

走出思維認(rèn)知誤區(qū)，重新認(rèn)識(shí)干部標(biāo)準(zhǔn)

（上接一版）完全適合我們。華為的管理體系精華頗多，對龍成而言多數(shù)也有著直接的指導(dǎo)和借鑒意義，但若是完全求合就可能出現(xiàn)“鞋子不合腳”的問題。對于近期我們在咨詢公司的指導(dǎo)下所下發(fā)的《中高管干部聘任和末位淘汰機(jī)制》這個(gè)制度來說，充分借鑒了當(dāng)前企業(yè)管理的普遍性原理，也結(jié)合了龍成當(dāng)前的實(shí)際，其中績效維度即是干部能力的考核，但為剔除單一績效維度考核中的運(yùn)氣成分和可能帶來的投機(jī)心理，避免殺雞取卵、寅吃卯糧的短期行為，需將干部行為考核與其作為互補(bǔ)考核項(xiàng)，來形成龍成體系化、機(jī)制化、常態(tài)化的干部考核標(biāo)準(zhǔn)。尤其是今年7月份在中大咨詢指導(dǎo)下，龍成的干部考核在原有的績效管理和干部行為兩個(gè)維度的基礎(chǔ)上，增加能力（素能）、管理工具兩個(gè)維度，使之更符合龍成的實(shí)際。

另外，我就《龍成集團(tuán)干部行為準(zhǔn)則》（2020年試行版）的形成作簡要敘述，該制度是中大咨詢將龍成的三大價(jià)值觀由口號(hào)轉(zhuǎn)換為踐行落實(shí)的行為綱領(lǐng)性文件嘗試，制度將龍成現(xiàn)有的各類管理工具與具體行為準(zhǔn)則進(jìn)行對照，再由管理者根據(jù)具體情況靈活選用，將管理工具的推行和落實(shí)情況作為重要維度來進(jìn)行考核，即干部能力（素質(zhì)）、業(yè)績、對龍成文化的認(rèn)同感和行為的合規(guī)性、管理工具執(zhí)行情況四個(gè)維度的考核。

自2017年《董事會(huì)工作報(bào)告》對高管層提出職業(yè)化、專業(yè)化要求至今，職業(yè)化所提出的高管層“搭平臺(tái)、創(chuàng)環(huán)境、經(jīng)營人才”這一要求在高管層中落實(shí)成效并不佳，在中低層干部中更加成效不顯，可以說這一要求對改革后的M2級(jí)以上中高管而言，是其應(yīng)有的能力和規(guī)定的動(dòng)作。“搭平臺(tái)、創(chuàng)環(huán)境、經(jīng)營人才”也是干部在工作中必須堅(jiān)持的理念，但須知行為準(zhǔn)則的建立不能一蹴而就，也需結(jié)合我們在新時(shí)期、新形勢下的文化導(dǎo)向和理念方針，更要結(jié)合經(jīng)營管理過程中的實(shí)際案例，不斷總結(jié)提煉、補(bǔ)充完善，才能保證行為準(zhǔn)則足夠貼合實(shí)際。在干部行為標(biāo)準(zhǔn)的制訂上，從初稿的200余項(xiàng)經(jīng)反復(fù)推演斟酌、意見征集等過程壓縮精簡為現(xiàn)在50項(xiàng)，并將故意犯錯(cuò)的行為、現(xiàn)象作為重點(diǎn)突出出來，而“搭平臺(tái)、創(chuàng)環(huán)境、經(jīng)營人才”則在形成的過程中暫時(shí)撤出現(xiàn)行標(biāo)準(zhǔn)之列，在階段目標(biāo)完成和經(jīng)驗(yàn)總結(jié)足夠后再列入干部考核標(biāo)準(zhǔn)。

徐亞琴（董辦督辦兼秘書處處長）：我認(rèn)為在主觀闡述“干部標(biāo)準(zhǔn)”之前，先要將所談對象的概念范圍界定清楚。董事會(huì)8號(hào)文件約束的干部范圍是中高管M2-M5（6-15級(jí)），不包括基層干部，而華為《七步曲》所涵蓋的干部群體范圍更廣，幾乎囊括了華為的全干部層級(jí)，其提出的干部“之”字型晉升路線中，明確了一個(gè)“獨(dú)立貢獻(xiàn)者”如何轉(zhuǎn)型提升為“基層干部”的方法，比較級(jí)應(yīng)該在同一個(gè)維度內(nèi)進(jìn)行。因個(gè)人目前屬中基層干部范疇、見識(shí)有限，所以只談對涉及本層級(jí)干部標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)識(shí)。

一是堅(jiān)持業(yè)績?yōu)樯稀Ｔ谙嗬^經(jīng)歷了集團(tuán)標(biāo)辦、管理委主導(dǎo)的“六個(gè)優(yōu)化”，中大咨詢主導(dǎo)的改革后，個(gè)人感受是除了機(jī)構(gòu)、架構(gòu)的變化和業(yè)績強(qiáng)調(diào)外，其他變化不大。業(yè)績強(qiáng)調(diào)的最大區(qū)別是中大對績效設(shè)了上下限、對部門級(jí)檔分布比例作了強(qiáng)制劃分，核心都是業(yè)績?yōu)樯希瑯I(yè)績評價(jià)的載體就是績效得分，績效得分高低就對應(yīng)了每個(gè)中基層干部的業(yè)務(wù)能力。董辦從14年成立至今，一直堅(jiān)持的是也是業(yè)績導(dǎo)向，具體模式是計(jì)件薪酬，一些職能部門后來也采用了這個(gè)模式，也確實(shí)有個(gè)別把經(jīng)念歪了的部門，演變?yōu)橹粚ν▓?bào)、紀(jì)要期數(shù)和字?jǐn)?shù)做單值估價(jià)，而忽略了對“質(zhì)”進(jìn)行嚴(yán)格把關(guān)的閉環(huán)邏輯。例如董辦起初對督辦工作定的指標(biāo)是每人每月2期專項(xiàng)或排序通報(bào)任務(wù)，這2期通報(bào)的誕生基礎(chǔ)可能是一個(gè)人一個(gè)月提交了4期通報(bào)，但其中2期因?yàn)橘|(zhì)量不過被否定了，最典型的是董辦有月度拿出4期通報(bào)卻在督辦項(xiàng)目上不得薪酬的實(shí)例，雖花費(fèi)時(shí)間、精力開展調(diào)查、總結(jié)，投入的勞動(dòng)量也很大，但質(zhì)量不達(dá)標(biāo)同樣不計(jì)資。也就是說并不是有動(dòng)作、有痕跡就付薪，同樣要與成效掛鉤。

舉這個(gè)例子并不是題外話，也不是要指責(zé)誰，只是想表明“無論在何種薪酬模式下，也無論由誰來主導(dǎo)改革，一個(gè)部門的核心業(yè)務(wù)必須圍繞要達(dá)成的目標(biāo)來制訂計(jì)劃、明確規(guī)定動(dòng)作和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)”，工作閉環(huán)最終呈現(xiàn)出的結(jié)果就是業(yè)績。業(yè)績差即便24小時(shí)不睡覺也沒用，業(yè)績不向辛苦低頭，“講功勞不談苦勞”是董辦一貫的共識(shí)，用績效考核作為業(yè)績評價(jià)手段，也是普遍認(rèn)可的操作方法。

二要堅(jiān)持準(zhǔn)則底線。新出臺(tái)的《干部行為準(zhǔn)則》作為龍成集團(tuán)約束干部行為的另一主力，以往也有與其相似的制度，如監(jiān)察委制定的《三政管理規(guī)定》，兩者有很多共通之處。無論是現(xiàn)在的《干部行為準(zhǔn)則》還是過去的《三政管理規(guī)定》，集團(tuán)對干部的行為標(biāo)準(zhǔn)一直是普世的,本質(zhì)上沒有大的變化。不過《準(zhǔn)則》的考核尺度上更為嚴(yán)厲，滿分15分，一個(gè)工作年度內(nèi)得分≤5分要做辭退處理；≤8分作降職/撤職處理；≤10分面臨薪酬降級(jí)（垂直降1級(jí)12個(gè)月）且一年內(nèi)不得晉升的處罰；≤12分作薪酬降1檔12個(gè)月的處罰（原為1檔的減少相應(yīng)檔差的目標(biāo)薪酬）。制度中最高一項(xiàng)能扣10分，意味著只要干部觸及了這項(xiàng)原則紅線，直接要求下課回家睡到自然醒，意在約束每個(gè)人尊重制度、建立規(guī)則意識(shí)。制度下發(fā)后曾聽到有人擔(dān)憂執(zhí)法機(jī)關(guān)行權(quán)做事的尺度和公正問題，擔(dān)心被過度追責(zé)。我認(rèn)為此種擔(dān)憂大可不必，首先既然是普世標(biāo)準(zhǔn)，就意味標(biāo)準(zhǔn)是符合公序良俗，是符合從眾心理的，是即便不這樣規(guī)定，生而為人也該有的行為處事準(zhǔn)則；其次，干部更應(yīng)常懷敬畏之心，有違良心的底線堅(jiān)決不可觸碰，內(nèi)心的坦然很重要；再次，龍成已經(jīng)風(fēng)風(fēng)雨雨走過了三十幾年，比大部分中層干部的年歲還要大，相信組織有這樣的辨別能力，有拳腳盡量施展，別埋沒了自己的功夫。

《干部行為準(zhǔn)則》本身就是對價(jià)值觀的一種考量，在《七步曲》中同樣也有體現(xiàn)，只是文章內(nèi)也沒有提及華為的制度名稱，如此強(qiáng)大的企業(yè)，尚且如此約束干部，何況我們正處于“治療區(qū)”的企業(yè)。我個(gè)人很認(rèn)可集團(tuán)對管理崗的薪資管理制度和對干部的考核維度，雖然與華為《七步曲》比起來還有差距，但集團(tuán)一直在管理水平前進(jìn)的道路上從未止步，我愿意相信公司、相信團(tuán)隊(duì)。

畢興（特鋼事業(yè)部能源部機(jī)動(dòng)科副科長）：不同階層的干部對能力的要求也不盡相同。作為基層干部，我認(rèn)為最重要的就是執(zhí)行力，能不能將上級(jí)安排的事情做好，確保上級(jí)要求落地實(shí)施，是對基層干部最基本的能力要求；而作為中層干部，不僅需要執(zhí)行力，還需要有較強(qiáng)的理解能力，能夠理解上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)安排的工作目標(biāo)和意圖，在落實(shí)上級(jí)所安排工作中不至于犯方向性的錯(cuò)誤、不出現(xiàn)偏差，另外中層干部還需具備一定的協(xié)調(diào)能力，能夠幫助下屬協(xié)調(diào)一些工作資源和難題；高層領(lǐng)導(dǎo)最重要的是要有判斷能力，能夠?qū)σ患虑樽龀鲎钫_的決策。

就我目前的感受來說，領(lǐng)導(dǎo)干部普遍需要具備的是合理分配能力，即能對部門的指標(biāo)和利益進(jìn)行合理的分配，使部門所有人能共同為了實(shí)現(xiàn)部門的組織指標(biāo)而努力、而奮斗，能夠充分調(diào)動(dòng)所有人的積極性，使整個(gè)部門具有凝聚力。

關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)如何做才能讓下屬留下來，我覺得應(yīng)該分短期和長期兩個(gè)站位來看。短期來看就是福利待遇、領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)品質(zhì)，處事是否公平公正等，也是干部最基本的品質(zhì)。長期來看，一是領(lǐng)導(dǎo)干部能否營造出本單位不斷學(xué)習(xí)、共同學(xué)習(xí)的工作氛圍，使每個(gè)人有不斷提升、進(jìn)步的欲望和空間，同時(shí)看其能不能嚴(yán)格要求下屬，使其獲得成長；二是能否對下屬不吝賜教、不藏私，愿意給下屬指導(dǎo)、教授經(jīng)驗(yàn)和方法，將下屬培養(yǎng)成可以獨(dú)當(dāng)一面的人才，同時(shí)讓下屬看到希望。

趙湖（特鋼事業(yè)部煉鋼廠技術(shù)科技術(shù)員）：從個(gè)人角度來說，自己選擇了從外邊回來，也就沒有想著要再出去，只想好好在漢冶干下去，也沒考慮過領(lǐng)導(dǎo)如何做才能使自己留下來的問題。既然選擇好好干工作，肯定是想干事、干有成效的事，從而實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值，得到認(rèn)可及肯定，不想渾渾噩噩、沒有目標(biāo)。

我認(rèn)為，要想讓下屬能夠干得順心、全身心投入工作，領(lǐng)導(dǎo)至少要具備搭平臺(tái)、創(chuàng)環(huán)境的能力。一要給下屬提供一個(gè)適宜的平臺(tái)，即能夠結(jié)合下屬的意愿和特長為其提供適合的崗位，充分發(fā)揮其特長和積極性；二要為下屬搭建溝通、干事的渠道，當(dāng)下屬有想法、有建議時(shí)，有表達(dá)的渠道和干事的環(huán)境，建議或想法可行、合理的能夠?qū)嵤?，成功后能被認(rèn)可；三在分配工作的時(shí)候應(yīng)盡可能安排與本職工作相關(guān)的事情，同時(shí)能給予下屬一定的思考、學(xué)習(xí)時(shí)間；四要給下屬提供一定的培訓(xùn)學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，可以從公司層面組織開設(shè)碩士、專業(yè)課培訓(xùn)班等，使下屬能夠不斷提升自己；五要允許犯錯(cuò)，隨著指標(biāo)化的推行，質(zhì)量要求較之前標(biāo)準(zhǔn)只會(huì)更高，也導(dǎo)致了對錯(cuò)誤的容忍性變小，建議在對待下屬的創(chuàng)新錯(cuò)誤上，能給予包容之心；六是對待下屬不能吝嗇。當(dāng)下屬做出成績，一定要給予認(rèn)可和肯定，最現(xiàn)實(shí)的做法是提升薪級(jí)、發(fā)放獎(jiǎng)金或榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)。

關(guān)于干部的軟實(shí)力，我認(rèn)為應(yīng)具備號(hào)召力和親和力。領(lǐng)導(dǎo)的號(hào)召力是部門具有凝聚力的前提，所有人都能為了目標(biāo)、為了集體榮譽(yù)去奮斗，部門的整體成績就好、工作成效才高，部門內(nèi)人員也才有晉升空間。換個(gè)角度講領(lǐng)導(dǎo)要有擔(dān)當(dāng)精神，需要得罪人、或承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任時(shí)，要敢于承擔(dān)；親和力是希望領(lǐng)導(dǎo)能參與部門工作，不能搞批發(fā)式，布置后再也不管不問。當(dāng)下屬需要指導(dǎo)、探討和資源支持時(shí)能夠及時(shí)提供幫助，而不是一味地強(qiáng)壓、逼迫。

編輯本次選擇的6位受訪者，有基層、中層、高層干部，也有集團(tuán)作為重點(diǎn)培養(yǎng)對象的技術(shù)骨干。從對干部的采訪看，普遍認(rèn)同“績效指標(biāo)要作為評判干部能力的重要環(huán)節(jié)”這一原則，但所有干部也認(rèn)為僅以指標(biāo)完成好壞作為對干部能力的定性評價(jià)并不客觀、全面，干部的素能、品質(zhì)、價(jià)值觀也應(yīng)在能力評價(jià)中占據(jù)一席之地。因上述受訪者所處位置不同，對干部標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)知及能力評判項(xiàng)目也不盡相同，如基層干部和核心技術(shù)人員,反而更看重中高層干部“搭平臺(tái)、創(chuàng)環(huán)境、經(jīng)營人才”的能力，但該能力又很難在短期內(nèi)得到量化或評價(jià)。本次采訪也反映出龍成的干部、骨干、大學(xué)生能夠并且愿意結(jié)合自己所處的位置和當(dāng)前的干部管理實(shí)際，真實(shí)表達(dá)自己的觀點(diǎn)，對我們的干部能力鍛造和日常的管理評價(jià)也是一種啟示。

張立新作為集團(tuán)副董事長、建設(shè)委總監(jiān)，站位很高，“最嚴(yán)密、最完善”說明了其對《中高管干部聘任和末位淘汰機(jī)制》的高度肯定，在華為干部四力評價(jià)的學(xué)習(xí)領(lǐng)會(huì)上，結(jié)合龍成目前的薪級(jí)薪檔規(guī)定，提出了“從各級(jí)干部的選拔環(huán)節(jié)就要有針對性、有區(qū)別地對能力進(jìn)行考評”的建議；在現(xiàn)任干部的年度考核上，除了“量本利”的績效占比外，是采訪中唯一對干部“搭平臺(tái)、創(chuàng)環(huán)境、經(jīng)營人才”提出有具體評價(jià)辦法的高管，彰顯出張董對董事會(huì)、董事長要求的高度重視和落實(shí)決心。

特鋼事業(yè)部總經(jīng)理許少普緊密結(jié)合生產(chǎn)單位的實(shí)際，指出單一用績效指標(biāo)優(yōu)劣作為干部能力評定結(jié)論的片面性，以及對企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的不利影響。認(rèn)為應(yīng)綜合干部的學(xué)識(shí)、經(jīng)驗(yàn)，品德、價(jià)值觀，四力和團(tuán)隊(duì)建設(shè)、管理水平來科學(xué)、客觀地評價(jià)干部能力及稱職與否。

人力委副總監(jiān)作為干部管理工作的組織實(shí)施和干部行為準(zhǔn)則的主管成員，深諳單一指標(biāo)考核結(jié)論可能存在的運(yùn)氣和投機(jī)成分。在“將龍成的三大價(jià)值觀由口號(hào)轉(zhuǎn)換為踐行落實(shí)的綱領(lǐng)性文件嘗試”動(dòng)作下誕生的《龍成集團(tuán)干部行為準(zhǔn)則》，只集團(tuán)從績效、素能、行為規(guī)范、管理工具四維度對干部開展考評的第一步，后續(xù)還將融入更多項(xiàng)目，力求建立龍成的干部標(biāo)準(zhǔn)。

徐亞琴作為董事長辦公室督辦兼秘書處處長，在堅(jiān)持以績效作為干部考評第一要素的同時(shí)，強(qiáng)調(diào)同步驗(yàn)證指標(biāo)成效和工作質(zhì)量才是績效評定的核心。其“不講苦勞只認(rèn)功勞”的觀點(diǎn)，與華為提出的“干部的責(zé)任是勝利，犧牲只是一種精神”不謀而合。

畢興和趙湖作為一線基層干部，也是集團(tuán)傾盡資源引進(jìn)、培養(yǎng)的高學(xué)歷人才，皆能從自身站位和工作實(shí)際出發(fā)，闡述了所認(rèn)可、欣賞的干部品質(zhì)和軟硬實(shí)力。兩位高學(xué)歷人才對擁有持續(xù)學(xué)習(xí)、晉升的路徑和公平公正的環(huán)境有著不約而同的期待。

“龍成需要什么樣的干部、干部應(yīng)具備什么樣的能力”是值得每個(gè)龍成人深思的問題，中大咨詢孫翊球老師在11月10日的董事會(huì)擴(kuò)大會(huì)議上給出了問題的第一個(gè)解答：龍成需要認(rèn)同龍成價(jià)值觀，年輕化、知識(shí)化、職業(yè)化，具有領(lǐng)導(dǎo)力的高績效干部。年輕化、知識(shí)化、職業(yè)化很好理解；高績效是指艱苦奮斗，既能夠創(chuàng)造個(gè)人的高績效，也能帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造組織高績效的干部；價(jià)值觀是指品行端、作風(fēng)正，認(rèn)同并踐行龍成價(jià)值觀的干部；領(lǐng)導(dǎo)力是指干部應(yīng)具有自驅(qū)力、決斷力、思辨力、執(zhí)行力、人際影響力、問題解決力。表明集團(tuán)今后在干部考核上將推行績效、品行、價(jià)值觀、技能、知識(shí)的多維度考量標(biāo)準(zhǔn)。結(jié)合本次采訪圍繞的兩個(gè)董事會(huì)文件，第一明確了干部價(jià)值觀和行為標(biāo)準(zhǔn)，強(qiáng)調(diào)干部不能觸碰高壓線，誰觸碰誰受傷；第二提出了對干部能力與發(fā)展的管理，推動(dòng)干部輪崗機(jī)制，靠“工作中自主學(xué)習(xí)”和“龍成商學(xué)院深造”兩條路徑提升干部能力；第三是干部績效與激勵(lì)管理，明確了事業(yè)、物質(zhì)、成長和榮譽(yù)等多維并舉的激勵(lì)模式，扭轉(zhuǎn)唯利是圖，一切向錢看的錯(cuò)誤導(dǎo)向；四是首次將“干部任用與淘汰管理”及操作辦法寫進(jìn)制度，明確干部任期制且年度要強(qiáng)制末位淘汰5%-10%績效低、行為差、能力弱干部，打破干部終身制，實(shí)現(xiàn)干部能上能下。干部的任用、選拔、提撥、調(diào)動(dòng)皆要依靠制度，按照權(quán)限和流程行事，真正實(shí)現(xiàn)干部對組織負(fù)責(zé)、對制度負(fù)責(zé)；五是進(jìn)行干部行為管理，嚴(yán)肅干部紀(jì)律，違反價(jià)值觀與準(zhǔn)則禁止的行為必究、違反制度與流程必究，問責(zé)從嚴(yán)。

任命、提拔干部的目的是戰(zhàn)勝競爭對手，為公司拿回更多價(jià)值。如同華為“如何產(chǎn)生將軍、讓英雄輩出，就在于我們堅(jiān)持不懈的對干部進(jìn)行識(shí)別、培養(yǎng)、訓(xùn)戰(zhàn)和發(fā)展”理念，龍成的各級(jí)干部也必須摒棄舊思想和抵觸心理，走出思維認(rèn)知誤區(qū)，重新認(rèn)識(shí)為集團(tuán)可持續(xù)發(fā)展所需的干部不斷進(jìn)步標(biāo)準(zhǔn)，從提升自我做起，為龍成選拔、培養(yǎng)、管理干部奠定良好開端！