對大單位必須管過程，必須抓過程的關鍵指標，亟需破解管理部門的指標化問題，把管理上的具體要求落實到指標化上，把管理成效和待遇聯(lián)系起來
3月21日上午，董事長朱書成在辦公室主持召開專題會議，對指標管理工作提出要求。
朱書成指出，標準化、指標化、信息化是龍成集團最基礎的三個管理工具，只有三工具并駕齊驅，才能發(fā)揮乘數(shù)效應，若今年只通過標準化把過程管控起來，而不能通過指標化與薪酬相聯(lián)系，那么標準化也將是不可持續(xù)的。
朱書成將基礎管理薄弱定性為龍成集團的三大風險之一，單從指標化這個管理工具的具體實踐看，教訓就非常深刻，“對小企業(yè)是功、對大企業(yè)是過”這個定位是非常準確的。尤其是漢冶，過去只關注結果指標，導致管理問題不是一般的嚴重，雖然煉鋼廠的現(xiàn)場環(huán)境很惡劣，但領導干部身上早晚都是干干凈凈，“說了白說、干了白干”、“干活的不拿錢，拿錢的不干活”等現(xiàn)象也是屢見不鮮，并且這種現(xiàn)象在整個龍成都很普遍。因此，今后，指標化對大單位必須管過程，必須抓過程的關鍵指標，堅決不能再靠運氣吃飯，不能仍是僅在年初搞個總產(chǎn)量或資本積累等結果性指標，一定要抓綱治本。
朱書成指出，在上述問題上，可學習借鑒海底撈的考核理念和指標設定。海底撈除了真心對員工好之外，指標考核肯定也發(fā)揮了關鍵作用，即利益紐帶、事業(yè)紐帶、感情紐帶肯定都做得很到位，并且無一偏廢，因而才將員工積極性充分調動起來，讓員工表現(xiàn)得如此優(yōu)秀。雖然善是基礎，仁者為王，但若想只通過善舉就把積極性調動起來，是沒有成功案例的。
朱書成強調，今年的指標化工作，要在“把生產(chǎn)單位的責任砸死、把工作積極性調動起來”這個關鍵之外，亟需破解兩個難題：一是如何破解管理部門的指標化問題。目前集團各委的管理水平和管理能力已遠遠落后于子公司，已經(jīng)不能適應龍成的各項發(fā)展要求，包括各公司的管理部門也同樣存在這個問題，但集團尤重；二是如何把七大底線、六條經(jīng)營鐵律、兩站一干、堅持問題導向、堅持決策流程等管理上的具體要求落實到指標化上，形成細化、量化、可考核化的指標，而且不僅是在集團公司落實，還要帶動全集團落實。
為此，朱書成提出五點要求：
一是對大單位的短期性、過程性指標，指標管理要基本做到月月優(yōu)化或周周優(yōu)化，甚至一天一激勵，這樣才算指標化管理到位。典型如漢冶，目前不合格品每月都大幅抬升，指標管理部門必須與核算部門緊密結合起來，堅持“以財務為中心”，堅持問題導向、落實西瓜戰(zhàn)略，發(fā)現(xiàn)損失立即關注，定指標、定獎罰措施并及時激勵，而激勵的前提是指標在一定時期內已經(jīng)持續(xù)穩(wěn)定，堅決不搞運動式、犯冷熱病，必須靠法制化，即靠體系化、機制化、常態(tài)化來解決問題。
二是指標設定可以多樣化。比如對安全、環(huán)保、形象、誠信、保密、能耗、質量七大經(jīng)營底線，必須通過指標化管理，將管理成效和待遇聯(lián)系起來；在集團是哪個部門的職能，就和集團哪個部門聯(lián)系，涉及多個部門的，要分別承擔責任；在考核時，要分外部考核和內部考核，比如誠信與窗口服務問題，外部是供應商或各類來客，內部就是需要服務的干部員工，總之要把所有人的螺絲都擰緊，堅決不能再吃糊涂飯、養(yǎng)太平人和蠻橫人。
三是指標化管理和薪酬管理不能陷入眾議和浮議，要有曾國藩“其過人之識力，在能堅持定見，不為浮議所動”的戰(zhàn)略定力。董事長是出于對杜寬旭、陳學來品質的信任，才在大會上提出可以說白是黑、指鹿為馬，目的就是讓其在指標管理上硬起來，不要糾結于結果和外人的評議，不要被一些糾纏性攀比所左右。
四是關于工資問題，管理委一方面要繼續(xù)完善指標化管理制度，形成確定指標與對應薪酬的各種規(guī)則；另一方面要讓各單位擺事實、講道理，但若個別單位一味胡攪蠻纏，可以對其作出處罰；若多次溝通仍不能達成共識，最終以管理委的意見為準。
五是指標化管理和考核大有學問，主要得有且還要多培養(yǎng)一幫有學歷、有能力的年輕人來研究。指標化的關鍵是做好量化工作，因此可選擇對數(shù)字非常敏感的人（比如數(shù)學、會計專業(yè)）來搞指標化，而領導就是搭平臺、創(chuàng)環(huán)境、經(jīng)營人才，專心當好服務員，這點要向黃國強學習。
